华帝“少帅”潘叶江：转型就是与时间赛跑

 

华帝新产品说明会。

 

 

华帝股份董事长潘叶江。

 

 

华帝全系产品展示。

 

 

华帝整体厨房。

 

华帝一体化厨房展示。

 

 

华帝高端蒸汽加热自动清洗烟机。

 

　　 2015年9月，华帝股份一纸公告至今让人们印象深刻。华帝股份原董事长黄文枝卸任，副董事长潘叶江则晋升为新董事长。一时间，这一事件让华帝成为厨电行业的话题中心。

 

　　 对于这家“老店”的变化，外界或赞许或争议。除了深层次的资本逻辑，华帝此番“换帅”是逆流而上还是顺势而为？三个多月来，这家中山领军企业发生了哪些变化？日前，带着这些疑问，笔者对华帝“少帅”潘叶江进行了独家专访。

 

　　 ●统筹：丁保权 撰文：郑平 潘班 本版图片均为资料图片

 

　　 少帅是个“创二代”

 

　　 笔者眼里的“少帅”潘叶江，谈吐文雅，沉静而内敛，全然没有想象中的锋芒。与他有过近距离接触的人都评价说：“就像一个邻家大男孩”。而在下属眼里，潘叶江精力充沛，善于学习，也更愿意听取下属的意见。

 

　　 如果从上世纪末创业开始算起，38岁的华帝少帅潘叶江其实是一名厨电行业的“老兵”。

 

　　 1992年，潘叶江的父辈与黄文枝、黄启均等7人共同创立华帝燃具，开启了国内厨电行业的一段佳话。在此后很长一段时间内，华帝的一举一动无论在中山当地还是在行业内，都极具标杆性意义。

 

　　 1999年，华帝成为国内首个引进职业经理人的民营企业，在国内引起轰动；2004年，华帝股份登陆中小板，成为国内厨电行业首家上市企业，也是中山第一家民营上市企业；2008年，华帝借力北京奥运会，在行业内引领“体育营销”的风潮；2013年，华帝提出“销售百亿”的目标，将公司带向新高度。

 

　　 尽管如此，父辈的成就也没有掩盖这个年轻人的光芒。早在创业之初，华帝七位创始人就有一个“君子协定”：决策高度民主，少数服从多数，不许亲戚进厂。

 

　　 “当时不像现在这么多选择，要么打工，要么创业。”尽管父亲潘权枝也是华帝创始人之一，但创业却成了潘叶江的唯一选择。1999年，潘叶江在小榄创办了优加电器，为国内外的客商代工小家电。

 

　　 后来，优加电器与潘氏家族的另一家公司“百得厨卫”合并，成立百得集团，潘叶江也由优加电器的董事长，变为百得集团的董事长。2012年12月，华帝斥资3.8亿元，收购同样位于中山小榄镇的百得集团。2013年4月，潘叶江当选华帝股份的副董事长。

 

　　 正是由于百得资产整体注入，潘氏家族才在七位创始人中的排名大幅前移，成为潘叶江入主华帝的关键一步。当时，定位于三四线城市、海外市场的百得厨卫，已在西北与华北地区占有不小的市场份额，与华帝主品牌形成了互补关系。

 

　　 而这，正是潘叶江在百得埋头打拼10多年的结果。

 

　　 厨电行业的本领恐慌

 

　　 “山中才数日，世上已千年”。在华帝一路高歌猛进的20多年里，国内厨电行业商业环境已经发生了深刻的变化。

 

　　 30年前的中国经济是紧缺经济、卖方市场，只要有产品就一定会卖得出。而如今，行业集中度越来越高，创业的门槛也大幅提高。

 

　　 经过20多年的群雄混战，国内厨电行业集中度依然不高，位居第一军团的华帝、方太、老板、帅康等企业，无论销售额还是市值，与美的、海尔等白电巨头均相去甚远。2014年以来，受世界经济放缓、国内房地产市场不景气等因素影响，厨电行业已出现不景气的迹象。

 

　　 据第三方权威机构统计，仅在2015年上半年，抽油烟机、灶具、燃气热水器、电热水器整体市场销售额同比增长为：2.8%、-1.0%、2.5%、-8.2%。而华帝的数据显示，在2014年销售额创下历史最高的42亿元之后，公司在2015年的销售额反而有所下滑。

 

　　 不仅存量市场止步不前，传统的厨卫实体经销商生存也越来越困难。业内资深观察家指出，受到厨卫内需的下降，国美、苏宁等专业卖场的抢夺，京东、天猫等知名电商的冲击，实体经销商与厂家结成的利益共同体正在弱化。

 

　　 这位观察家还指出，国内厨卫家电行业呈群雄混战局面，行业巨变已经开始，华帝不得不有所动作，“时不我待，谁都不敢松懈”。在这样的大环境下，华帝原有的运营模式亟须改变，这样才能适应新的竞争需要。华帝的增长在2014年已经有所减缓，潘叶江开始接班掌权正好在这样的时点上，自然背负巨大的压力。

 

　　 一方面是传统打法带来的“本领恐慌”，另一方面却有更多的企业惦记着厨电市场这块“肥肉”。海尔、美的等白电巨头纷纷介入厨房电器，甚至互联网企业小米也多次传出进军厨电的“绯闻”，这难免让传统企业倍感压力。

 

　　 “环境在变，竞争对手也在变，华帝内部也必须变革。”潘叶江说：“中国制造企业呆在‘舒适区’太久了。眼下转型就是与时间赛跑”。

 

　　 家族管理与家族控股

 

　　 2015年9月30日，华帝一纸公告显示：时任公司副董事长、最大股东潘叶江，接替创始人之一的黄文枝出任华帝新一届董事长；10月22日，潘垣枝（潘权枝的胞弟、百得公司董事长）出任华帝新总裁。从表面上看，华帝似乎正由“两权分离”的模式向“两权集中”的家族管理模式演变。这正是外界质疑华帝“走回头路”的原因。

 

　　 然而，“家族控股”不等于“家族管理”；家族管理也并不意味着退步。根据美国学者的研究，世界范围大概有80%的是传统民营的家族企业，500强有40%。来自瑞士高校的研究则显示，在世界最强的500强家族企业，综合的营收6.5万亿美元，相当于世界第三大经济体。

 

　　 《经理人》杂志副社长杨俊杰指出，外界担心华帝可能会演变为家族化管理，其实问题的关键不是经营管理权，而是公司控制权。

 

　　 在家电行业，已普遍开始了从“创一代”到“创二代”的接力。如2005年，方太创始人茅理翔就让儿子茅忠群全面接班；2013年，老板电器创始人任建华也将公司经营交给儿子任富佳；美的何享健家族甚至将经营权全部交给了职业经理人方洪波。这些交班的结果是：公司的业绩都是平稳上扬。

 

　　 业内普遍认为，随着潘叶江的上位，由此带来的变化是：华帝的股权、管理权更为集中，可以提高决策的效率，有利于华帝的发展。但在提升决策效率的同时，华帝如何保持民主决策的机制，也受到外界关注。

 

　　 2015年11月，华帝成立了七人决策委员会，成员包括潘叶江、潘垣枝及华帝的五位副总裁级高管吴刚、付韶春、何伟坚、石晓梅、易洪斌。除了潘叶江和潘垣枝之外，吴刚、付韶春、何伟坚、石晓梅、易洪斌五名副总裁级高管均是职业经理人。

 

　　 “我们是家族控股，但不是家族控制，华帝一直持开放态度，来治理公司。”潘叶江说，除了他和叔叔，华帝的高管层基本没有变化，团队稳定。

 

　　 传统与革新

 

　　 事实上，潘叶江一上任，便显示出年轻人的活力与效率。2015年9月，华帝在广州发布高端智能烟机新品——“魔镜”，首创智能语音控制、首创不沾油纳米自洁系统、首次采用整屏滑动设计，成为华帝产品体系内的高端代表。其售价比传统产品高出近一倍，市场反响却前所未有地好。

 

　　 在厨电行业，智能产品已经成为未来确定的趋势。潘叶江说：“此次魔镜产品的发布，标志着华帝重新向高端、智能产品方向开始发力。”

 

　　 “中国的厨卫电器市场，至少有2500亿元。”潘叶江透露，华帝推出“魔镜”后，一时供不应求。“珠海的经销商打电话来说，这款烟机吸引了很多人进专卖店，带动了许多其它产品的销售。”

 

　　 以厨电行业以前的体制，一款新产品从立项、设计、开模、制造到上市，往往需要两年时间。而“魔镜”从立项到上市，也就半年多时间。

 

　　 “这就是传统制造企业的命脉。”华帝一位高管说，去年以来华帝公司的决策和生产效率大幅提升。仅在2015年一年，华帝就推出了99款新产品。这样的速度，在行业内可谓十分惊人。

 

　　 资深行业分析专家刘步尘则表示：潘叶江上任短短几个月，就向公众传递出“7人经营委员会”、“推动管理层持股”、“与经销商建立资本纽带”、“进入第二跑道”等积极信号，对于一个拥有23年辉煌历史的老牌企业而言，华帝正在摆脱垂垂老矣的暮气，“新局”已经显现。

 

　　 另一方面，自2008年奥运营销巅峰之后，华帝被诟病品牌营销再无新意，品牌形象老化。但在2015年初，华帝却祭出重磅组合拳：签约黄晓明、Angelababy夫妇代言；重金拿下央视《新闻联播》后黄金时段；赞助《星厨驾到》、《十二道锋味》等高人气的综艺节目；并与多家知名网络视频平台合作推出包括《盗墓笔记》等网络热门剧集……华帝的品牌营销开始向年轻化、娱乐化、大众化的方向转变。

 

　　 “未来，厨房电器中，微蒸烤（微波炉、蒸气炉和烤箱）与洗碗机的潜力很大。”进入华帝后，潘叶江已将整个中国市场走了一遍。他说，特别是洗碗机，市场成熟、技术成熟、消费者接受、2000元至3000元的价格并不算太贵，因此华帝已酝酿进入洗碗机市场。

 

　　 潘叶江透露，今后华帝的高端智能厨房电器，都会和“魔镜”一样从解决“用户的实际痛点”切入，从“轻智能”起步，不会一下子做智能云平台。如果有对手模仿，怎么办？“有模仿证明我们有市场，而且我们已经想好第二代的迭代产品了。”潘叶江对此充满自信。

 

　　 ■华帝战略

 

　　 “三点定位”和“四个坚持”

 

　　 ——潘叶江关于未来华帝发展的战略方向和治理宗旨

 

　　 华帝未来如何发展，我们有深思熟虑的想法和应对，在这里，我与大家分享一下：首先，未来，我们必须明确华帝发展的“三点定位”：

 

　　 ◎三点定位

 

　　 1.以厨房和卫浴产品为核心，坚持走专业化品牌的发展道路的定位。

 

　　 我们不会离开厨卫行业，在厨卫领域，华帝将持续强化核心竞争力，同时有选择性地开展产品和业务的多元化，为客户创造更多的商业机会和获利空间，共享企业发展的红利。

 

　　 2.以实业发展为主，资本运作协同发展道路的定位。

 

　　 华帝是做实业起家的，实业是华帝的根本。资本是实业的融资平台，而实业是资本的支柱，作为上市公司，我们在资本市场的运作，是为了更好地支撑实业的发展，两者之间是相互促进的关系。同时我们也将考虑与经销商之间，建立起资本运作纽带，最终实现与经销商的利益共享。

 

　　 3.华帝、百得双品牌独立运作的定位。

 

　　 华帝、百得两大品牌有不同的品牌属性和市场定位，今后，这两大品牌将继续保持产品、渠道、财务的独立运营，两者之间不会有任何影响，同时我们将会有更多的举措，来规范两个品牌的运作和市场经营行为。

 

　　 对于大家比较关心的一些问题，在这里，我也代表董事会郑重表态：华帝将坚持以代理制为主的模式不动摇、坚持“利益共同体”文化不动摇、坚持高端品牌发展方向不动摇、坚持“双百亿”目标不动摇。这“四个坚持”，就是华帝的四项基本原则，也是华帝未来的治理之本和发展之本。

 

　　 ◎四个坚持

 

　　 1.坚持代理制模式不动摇。

 

　　 代理制是华帝发展的基石，从成立开始，华帝就选择了区域独家代理制，到目前为止，拥有近200多家一级代理商，直供商80家，大部分经销商与华帝合作超过十年。代理制模式具有快速切入、快速复制、规模扩张的优势，过去的成功经验，已经证明代理制的优越性。作为耐用消费品，厨电产品包含的服务属性，决定了未来还将继续走代理制的道路，在互联网的时代里，我们还将发挥代理制的优势，在新的市场格局和环境下，承载新的使命，发挥新的价值，使代理制始终保持旺盛的生命力和战斗力。

 

　　 2.坚持“利益共同体”文化不动摇。

 

　　 “利益共同体”文化是华帝在发展初期，通过与广大客户的精诚合作，提炼和总结出来的文化结晶，是华帝与广大客户高度认同的价值观，对于华帝的历史和文化，我们要本着“是传承而不是断层、是扬弃而不是抛弃”的原则和观点来对待，在利益对等、权责共担的基础上，创建“利益共同体”成员之间的新型合作关系，将“利益共同体”文化推向新的高度。

 

　　 3.坚持高端品牌定位不动摇。

 

　　 2014年，华帝采取了一系列重大的品牌提升策略，尤其是聘请一线明星代言，发布行业最高端的智能厨电，获得了较高的关注度，品牌转型战略取得了初步的成效，接下来，我们还将继续加大投入，提高广告的覆盖率，提升终端门店的形象，进一步加强受众对华帝“高端智能厨电”的认知。

 

　　 在这里我想特别强调的是，高端与智能是行业发展的必然趋势，在“十三五”规划中，高端装备制造业、“互联网+”已经上升为国家战略，华帝作为行业的一线品牌，必须提前做好品牌和产品占位，形成优势，这是企业战略的需要。

 

　　 一方面，我们要保持原有销售份额优势的同时，向高端的产品线进行延伸，用高端产品影响高端人群，并不是抛弃原来有竞争力的产品线。我们必须处理好产品线和品牌定位之间的关系。

 

　　 我们将以利润型产品和销量型产品兼顾为原则，以“满足用户需求、解决用户痛点”作为产品开发的核心思维，采取“举高打中”的策略，品牌是高，产品线是中，从而打造具有华帝特色的产品线。

 

　　 4.坚持“双百亿”目标不动摇。

 

　　 当前，厨卫行业的发展已经进入了品牌和文化的竞争，乃至盈利模式的竞争，但说到底，还是规模的竞争，在资本的作用下，横向兼并每天都在发生，谁有更多的资本，谁就掌握了主动权。行业一线品牌市场集中度的提升，为我们提供了前所未有的发展机遇，我们要进一步加快前进节奏，在华帝股份的平台上，达成“销售百亿，市值百亿”的目标。